Der entscheidende Zorn des Gerechten

bsersmiley-thumb.pngEin bekannter Verkaufstrainer wird von der Firma gefeuert, die er selbst aufgebaut hat. In der Gesellschafterversammlung hat der Unternehmer knapp unter 50 Prozent der Anteile. Er wusste vorher nicht, was auf ihn zukommt und war deshalb mehr als nur unangenehm überrascht, als ihm seine ehemaligen Mitstreiter an die Luft setzen. Ich kenne die Details nicht, also auch nicht die Gründe für den Putsch.

Allerdings ist klar, was eine solche Erfahrung mit dem Betroffenen macht. Er erlebt einen Moment des Treuebruchs und Verrats. Gleichzeitig ist er absolut hilflos, weil er nichts gegen seine Demission tun kann. Wie würde ich das wegstecken? Wahrscheinlich erst einmal gar nicht. Vermutlich würde ich es den treulosen Gesellen heimzahlen wollen. Man müsste schon ein Heiliger sein, um in dem Moment dem anderen zu verzeihen und evtl. noch die Wange hinzuhalten, um noch eine weitere Backpfeife zu kassieren.

Heimgezahlt

So ist unser Verkaufstrainer definitiv nicht gestrickt. Stattdessen startet er eine öffentliche Kampagne, um Kunden und Sympathisanten auf den Wechsel hinzuweisen. Als Beobachter von außen erleben wir sein Leiden Live und in Facebook. Es geht ans Herz. Wer miterlebt hat, mit wie viel Leidenschaft der Unternehmer sein “Baby” hochgezogen hat und wie viel er dafür an persönlicher Lebensqualität geopfert hat, müsste schon ein Herz aus Stein haben, um nicht mit ihm zu fühlen.

Der bekannte Verkaufstrainer hat Erfolg. Viele Kunden sind befremdet, dass im Unternehmen nicht mehr drin steckt, was einmal auf der Verpackung gestanden hat. Wie so häufig, hat die Sache natürlich einen Pferdefuß. Wenn ich große Anteile eines Unternehmens besitze, dann werde ich dem ungern schaden. Jeder Schaden, den sein Ex-Unternehmen nimmt, ist auch der Schaden des Unternehmers.

Er baut zwar gleichzeitig ein neues Konkurrenzunternehmen auf, damit treue Kunden zu ihm wechseln können, aber solche Strategien verursachen immer hohe Transaktionskosten. Wie bei einer schmutzigen Scheidung gibt es am Ende nur Verlierer.

Er steht nicht allein

Die Geschichte ist kein Einzelfall. Fast täglich wird irgendwo in Deutschland ein Unternehmer aus seinem Unternehmen gedrängt, das er mitaufgebaut hat. Viele Unternehmer sehen in ihrem Unternehmen eine Ideenverwirklichungsmaschine. Investoren wollen dagegen, dass ihr Kapital Früchte trägt. Der Unternehmer will in seinem Unternehmen schalten und walten, wie er möchte. Als Minderheitsinvestor mag man diese Sichtweise noch teilen – zähneknirschend. Aber sobald die Mehrheit der Anteile nicht mehr in Unternehmerhand liegt, muss es zum Konflikt kommen.

Investoren sind (meistens) gut

Gibt es denn eine bessere Lösung? Denn eigentlich sind Investoren ein Segen. Sie stellen dem Unternehmen Eigenkapital für sein Wachstum zur Verfügung. Will ein Unternehmer das gleiche mit Fremdkapital erreichen, vervielfachen sich die Probleme. Denn Banker sehen sich nicht als Teilhaber des Unternehmerischen Risikos. Gerade in den Aufbaujahren oder den zwischenzeitlichen Konsolidierungsphasen zerrt ihr vorauseilendes Risikomanagement wie ein Mühlstein am Hals des Unternehmers.

Investoren wollen allerdings kontrollieren, was mit ihrem Geld passiert. Daher streben sie immer die Mehrheit an. Wenn der Unternehmer das aus Misstrauen nicht zulässt, kommt der Deal nicht mehr zustande. Dabei ist die Aufgabe der Mehrheit nichts Ungewöhnliches. Selbst Bill Gates besitzt nur etwa 5 Prozent der Microsoft-Anteile.

Ich denke, viele Unternehmer wollen einfach ihre Ideen verwirklichen. Doch das können sie nicht mehr so kompromisslos tun, wenn sie die Mehrheit abgeben und sich mit ihren Investoren arrangieren müssen.

Der Entrepreneur-Myhos

Eine bessere Lösung finden wir in den Arbeiten von Michael Gerber. Von ihm stammt der inzwischen oft zitierte, aber selten verstandene Satz, dass die meisten Unternehmer zu viel im Unternehmen arbeiten, anstatt am Unternehmen zu arbeiten.

Michael Gerber ist Realist und das prägt auch seine Ideen. In den meisten Unternehmen steht und fällt der Erfolg mit den Mitarbeitern. Hast Du gute Mitarbeiter, wirst Du ein zufriedenstellendes Unternehmen haben. Hast Du exzellente Mitarbeiter, hast Du ein gutes Unternehmen. Logischerweise kann das nicht gut gehen. Denn zum einen wollen alle Unternehmen Spitzenmitarbeiter und zum anderen kann sie niemand wirklich bezahlen.

Gerber hat eine andere Sicht. Sein Ziel ist es, – “to produce extraordinary results with ordinary people” – herausragende Ergebnisse mit ganz normalen Menschen zu erzielen. Er packt das Wissen in die Organisation seines Unternehmens, anstatt Wissen und Fähigkeiten bei seinen Mitarbeitern zu suchen. Wenn eine Aufgabe sehr genau beschrieben ist, brauche ich nur jemanden, der genau dafür qualifiziert ist. Der Mitarbeiter muss nicht jede Menge zusätzliches Potenzial mitbringen, weil der Unternehmer nicht gut genug weiß, was der Mitarbeiter in seinem Alltag genau leisten muss.

Franchiseunternehmen sind gute Vorbilder dafür. Hier übergibt der Franchisegeber ein startfertiges Unternehmen mit einer praktisch erprobten Organisation an den Franchisenehmer. Damit es funktioniert, muss der Käufer sich an die Vorgaben der Franchise halten. Ansonsten wird es nicht funktionieren.

Bei guten Franchises braucht es noch nicht einmal eine richtige Unternehmerpersönlichkeit. Denn selbst der Geschäftsführer bekommt sein Arbeitshandbuch.

Unternehmer sind schöpferische Zerstörer

Was hat das alles mit unserem gefeuerten Unternehmer zu tun? Ganz einfach: Gute Geschäftsführer sind Umsetzer. Ihnen geht es ums Geschäft und nicht so sehr um die Idee. Sie berücksichtigen die Interessenlage der Kunden, Investoren und Kunden und bauen daraus ein stabiles Unternehmen.

Kreative Unternehmer, die vor Ideen nur so sprühen und für die gut nie gut genug ist, sorgen ständig für Unruhe. Schumpeter nennt sie schöpferische Zerstörer. Leider zerstört er nicht nur die Konkurrenz, sondern auch bereits Erreichtes. Ständig hat der Unternehmer neue Ideen. Sein Umfeld sehnt sich nach Konstanz, doch das ist seine Sache nicht. Die ständige Unruhe belastet Investoren und Mitarbeiter. Viele Kunden bekommen das Gefühl, als Versuchskaninchen missbraucht zu werden. Denn schon bevor eine Sache ausgereift ist, wird ein besseres, überlegenes Konzept aus dem Hut gezogen.

Ideenverwirklicher sind daher keine idealen Geschäftsführer. Aber was soll so ein rühriger Unternehmer tun? Sich mit der zweiten Geige begnügen? Das gibt es durchaus. Viele begabte Ingenieure konzentrieren sich lieber auf die Produktentwicklung und überlassen alles andere einem kaufmännischen Geschäftsführer. Dafür gibt es prominente Beispiele. Zum Beispiel die Google-Gründer Sergey Brin und Larry Page. Sie holten sich mit Eric Schmidt für die Wachstumsjahre einen erfahrenen Mann ins Boot. Der das Unternehmen zu dem Punkt brachte, wo es heute steht.

Noch besser ist die externe Position. Der Unternehmer baut das Geschäft bis zu einem gewissen Punkt mit auf und ist danach nur noch Gesellschafter.  In dieser Eigenschaft setzt er die Ziele, die seine Geschäftsführung umzusetzen hat. Dafür ist sie da.

Im nächsten Schritt wird es genial. Anstatt alle seine Ideen in einem Unternehmen unterbringen zu wollen, gründet er immer wieder neue Unternehmen. So verhindert der “schöpferische Zerstörer”, dass sein bereits gereiftes Unternehmen durch die neuen Ideen in Unruhe versetzt wird.

In Deutschland undenkbar

Die wenigsten Unternehmer werden allerdings diese Option wählen. Denn die Position des Geschäftsführers scheint für viele Unternehmer, wie das Licht für die Motte zu sein. Ich weiß gar nicht, wie oft ich mit den unterschiedlichsten Unternehmern darüber diskutiert habe. Die meisten geben zu, dass dass der Geschäftsführer eigentlich ein armer Hund ist. Denn er muss alle bei Laune halten: die Banken, die Investoren und Gesellschafter, die Mitarbeiter und die Kunden.

Die meisten würden gerne mehr Zeit haben, um ihre Ideen schneller umzusetzen. Doch die Konsequenz will niemand ziehen. Denn das hieße, das tägliche Geschäft jemand anderem zu überlassen, der das vielleicht sogar besser kann als der Unternehmer.

Ich könnte mir vorstellen, dass der angelsächsische Unternehmer, der die Deals für seine Unternehmen auf dem Golfplatz einfädelt, sich nicht mit dem deutschen Arbeitsethos verträgt. In Deutschland kümmert sich der Unternehmer von 6 Uhr morgens bis 10 Uhr abends nur ums Geschäft. 90 Prozent ist Tagesgeschäft und 10 Prozent der Zeit darf er Unternehmer spielen. Unternehmer in Deutschland sind die Arbeitssklaven ihres Unternehmens.

Motiviert bis in alle Nervenenden

Der bekannte Verkaufstrainer wird von seinem heiligen Zorn motiviert. Er gibt ihm in dieser Phase der Hilflosigkeit Kraft. Angesichts seines starken Engagements klingt der Begriff “Hilflosigkeit” unangemessen. Denn natürlich hat der Unternehmer weiterhin alle seine Macherfähigkeiten und die nutzt er natürlich virtuos.

Allerdings lauert in diesen starken Gefühlen auch eine Gefahr. Denn jede stärkere Emotion macht einseitig blind. Emotionen schützen sich. Im Gehirn werden dann nur die Informationen verarbeitet, die unsere derzeitige Emotion unterstützen. Diese Zeit der höchst einseitigen Wahrnehmung wird als “Refraktärphase” bezeichnet. Wir kennen das auch im Positiven. Wenn wir verliebt sind, ist unser Herzblatt absolut perfekt, ein wahres Genie, ein Mensch, wie es keinen zweiten auf dieser Erde gibt. Erst wenn die Verliebtheit abklingt, wird der andere wieder menschlich und nicht jede seiner Ideen verdient noch den Nobelpreis.

Das Gleiche passiert, wenn ein anderer unsere Grenzen überschreitet. Dann gibt es nichts mehr, was wir diesem Bösewicht nicht zutrauen würden.

Wenn wir uns dann unserer Wut und unserem Zorn hingeben, können wir über Wochen auf einem Auge blind sein. Die Entscheidungen, die wir in dieser Zeit treffen, kommen uns absolut richtig vor, selbst wenn sie uns in Schwierigkeiten bringen.

Ruhig, Brauner!

Mein Tipp für die Refraktärphase: Sie haben das Recht, wütend zu sein. Sie dürfen sich gerne ein paar Tage Ihrem Zorn hingeben. Doch dann sollten Sie daran arbeiten, die Refraktärphase zu verlassen und vorher keine wichtigen Entscheidungen treffen.

Am besten fangen wir mit unserer Sprache an. Im Zorn nutzen wir oft martialische Begriffe und Bilder. Es fühlt sich gut an, wenn wir davon sprechen, wie wir “hinterrücks verraten” worden sind, wie uns “der Dolch in den Rücken” getrieben wurde oder unser “Vertrauen mit Füßen” getreten wurde. Alle diesen schönen Bilder sorgen dafür, dass sich die Refraktärphase verfestigt. Daher bewirken wir schon sehr viel, wenn wir unsere bittere Erfahrung gegenüber Außenstehenden wie eine dpa-Pressemeldung formulieren. “Der Aufsichtsrat hat mich mit Wirkung vom … aller meiner Plichten entbunden. Mein Nachfolger ist der Herr … . ” Dabei noch Wut zu empfinden, ist dann gar nicht mehr so einfach. Denn die neutralen Worte wirken sich auf unsere persönliche Verfassung aus.

Wohlgemerkt, es geht hier nicht darum, die eigenen Gefühle zu unterdrücken. Sie sind Teil unseres inneren Reinigungsprozesses. Allerdings müssen wir den Zustand nicht künstlich verlängern, indem wir den Dingen schlimmere Namen geben als sie verdienen.

Im nächsten Schritt sollten wir herausfinden, was wir wirklich wollen. Im ersten Moment möchten die meisten den eben erst verlorenen Status zurückbekommen. Doch was wäre damit gewonnen? Aufgrund der verschiedenen Interessengruppen im Umfeld des Unternehmens sind gute Geschäftsführer Politiker. Den meisten Unternehmern ist das zutiefst zuwider. Sie wollen Klartext reden und erwarten Respekt für ihre unternehmerische Leistung. Nur leidet Letzteres unter Ersterem.

Was also will der Unternehmer wirklich? Das gilt es herauszufinden. Auf dieser Grundlage sollte er seine Entscheidungen treffen. Dann hat seine Erfahrung auch etwas Gutes gehabt.